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By Wolf K. Müller Scholz
Wolf ok. Müller Scholz ist seit 2003 Chefredakteur des enterprise Intelligence journal in Zürich und gibt einen Management-Report heraus. Von 1989 bis 2002 struggle er beim Wirtschaftsmagazin Capital tätig, zunächst als Redekeur und Ressortleiter in Köln, dann als Kolumnist und US-Korrespondent mit Sitz in Palo Alto, Kalifornien. Sein Buch "Inside Silicon Valley" ist 2000 ebenfalls bei Gabler erschienen.
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Wichtig ist, dass flir jede Scorecard eine konkrete Handlungskette festgelegt wird. Das Scorecard-Modell erscheint in der Praxis in immer neuen Variationen und Weiterentwicklungen. Eine besonders interessante Version ist zum Beispiel die Total Performance Scorecard (TPS) des niederlandischen Management-Lehrers Hubert K. Rampersad , die vor allem in der Teamarbeit und der Mitarbeitermotivation eingesetzt wird. Doch zurUck zur Praxis: Wie lassen sich die Ziele der Scorecards konkret messen? Daflir benutzen Unternehmen so genannte Key Performance Indicators ("SchltisselEinflussfaktoren") - kurz: KPI.
Viele kopieren sie, aber 3M kommt standig mit neuen Ideen. 1m Markt ziinden sie oft sofort. Wie schaffen die Amerikaner das? Ihr Patentrezept besteht aus einer Managementmethode mit dem seltsamen Namen Six Sigma. In den achtziger Jahren, als in der amerikanischen High-Tech-Industrie der Konkurrenzdruck aus Japan lebensbedrohlich wurde. entwickelte der Elektronikkonzern Motorola dieses Verfahren. In den neunziger Jahren wurde es von Jack Welch, dem Chef des US-Mischkonzerns General Electric, noch breiter angewandt und weltweit popularisiert.
Die sich in Form einer glockenftirmigen Verteilungskurve zum Beispiel auf die Beliebtheit bestimmter Produkte in einer spezifischen Kaufergruppe bezieht. Die einzelnen Schritte dieser Abweichung vom Idealwert Null werden dabei in der Einheit Sigma gemessen. Ein Sigma entspricht dabei einer Quote von 68 Prozent Ergebnissen innerhalb des gewiinschten Bereichs. Je breiter der Sigma-Maf3stab, desto mehr Werte schaffen es in diesen Bereich. Bei sechs Sigma kommt das Ergebnis schon sehr nahe an die 100 Prozent: Six Sigma: Erfolg in neuen Kleidern 49 Quelle: IDS Sch eer Abbildung 5: Standardabweichungen der Fehler-Level Sigma 1 und Sigma 6 In der Philosophie des Six Sigma gilt jeder Augenblick, jedes Ereignis oder jedes Resultat bereits als Fehler, bei dem ein Produkt, ein Prozess oder ein Service die Anforderungen des Marktes oder intern des Unternehmens nicht erflillt.